SlideShare una empresa de Scribd logo
Luis M.ª García Bobadilla

La negociación con
los grupos de
compra/plantillas
comerciales
1. El poder.
2. La organización de la negociación de las compras.
3. Pero ¿qué es una plantilla o acuerdo comercial?
4. ¡Año tras año!
5. Ventajas y desventajas de las plantillas o acuerdos
   comerciales.
6. La distribución como negocio financiero.
Copia de uso privado
Este texto forma parte de la obra
+ Ventas
del autor Luis Mª García Bobadilla.

© Luis Mª García Bobadilla

© De esta edición: Esic Editorial, Avda. de Valdenigrales, s/n.
                   28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
                   Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34
                   www.esic.es

ISBN: 978-84-7356-478-6
Depósito Legal: M-4.568-2009

Queda prohibida toda la reproducción de la obra o partes
de la misma por cualquier medio sin la preceptiva
autorización previa.
Luis M.ª García Bobadilla

La negociación con
los grupos de
compra/plantillas
comerciales
Índice




1. El poder   …………………………………………………………………                                          7

2. La organización de la negociación de las compras   …………………………                  8

3. Pero ¿qué es una plantilla o acuerdo comercial? … … … … … … … … … … …         10

4. ¡Año tras año!   ……………………………………………………………                                      16

5. Ventajas y desventajas de las plantillas o acuerdos comerciales … … … … … …   17

6. La distribución como negocio financiero … … … … … … … … … … … … … …           18
1. EL PODER

   Los responsables de ventas se encuentran hoy en muchas ocasiones con la
necesidad y obligación de tener que negociar con grandes clientes o con podero-
sos grupos de compra. Resultado de estas negociaciones es que se llegan a fir-




                                                                                    ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO
mar acuerdos (contratos) comerciales que determinan las condiciones que defi-
nen durante un periodo (generalmente un año) la relación comercial entre la
empresa proveedora y estos grandes compradores. A continuación se profundiza
en esta importante y poco explicada problemática de ventas.




                                                                                                          978-84-7356-511-0.
   Simplificando, podemos considerar dos grandes tipos de ventas, la venta
simple, que se da en una entrevista de ventas entre un vendedor y un comprador
con poder de compra, y por otro lado, la venta compleja, que se produce cuando
ante el vendedor hay varios compradores que participan en la decisión o el pro-
ceso de compra (Miller, Heiman y Tuleja, 1985).
   El tipo de venta compleja se produce fundamentalmente en clientes impor-
tantes que tienen organizaciones de compra sofisticadas, en donde se encuentran
compradores profesionales, y que además, normalmente acumulan un gran
poder de compra en sus manos.
    Si seguimos el “enfoque del poder”, uno de los aspectos más relevantes que
es preciso averiguar en la lucha que se da en el mercado entre vendedores y
compradores, es llegar a conocer la relación de poderes existente entre estos
diferentes actores. ¿Quién manda en el mercado? ¿el vendedor? ¿el comprador?
Hemos asistido a un proceso, todavía inacabado, de concentración en el lado de
la distribución motivado por fusiones y adquisiciones, por el desarrollo del
comercio asociado e integrado y de las centrales de compra; verticales, horizon-
tales, de segundo nivel, etc., que ha colocado a la parte vendedora (fabricantes)
ante clientes interlocutores cada vez más grandes, y en consecuencia con más
poder de compra y de negociación.
   En estas circunstancias la colaboración, entre el fabricante (proveedor-vende-
dor) y el distribuidor (comprador), y la puesta en práctica de los recomendados
esquemas “yo gano, tú ganas” es en ocasiones francamente difícil, pues se pide


                                                                                              7
La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales


                                                                en muchas ocasiones al distribuidor que teniendo el poder no lo ejerza. Este
                                                                poder es todavía más patente cuando el distribuidor está negociando con provee-
                                                                dores de marcas que ni son líderes del mercado, ni son innovadoras, ni pertene-
                                                                cen a grandes empresas multinacionales que puedan contrapesar este extraordi-
                                                                nario poder de negociación.
                                                                   La evolución que las relaciones entre los fabricantes y la distribución ha teni-
                                                                do en la historia, ha ido desde el dominio de la fabricación sobre la distribución,
                                                                hasta la etapa actual donde claramente es la distribución la que les ha arrebatado
                                                                ese dominio, y donde actualmente para evitar más enfrentamientos se está tra-
                                                                tando de pasar a una etapa de colaboración implantando herramientas, como el
                                                                ECR, la gestión de categorías, cadena de suministro, etc.
                                                                    Los responsables de las grandes empresas distribuidoras minoristas en las
                                                                revistas profesionales, y en los foros o debates en los que participan hablan,
                                                                como por ejemplo Carrefour, de colaboración, de transparencia informativa, de
                                                                compartir información con los fabricantes (“key account data”), de centrarse
                                                                más en desarrollar las ventas (“masa de margen”), por medio de la gestión de
©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO




                                                                categorías, que en ganar margen a través de las compras, de fijar objetivos
                                                                comunes en planes de negocio conjuntos, de negociaciones rápidas sobre las
                                                                “palancas de la masa de margen” (precio, promoción, innovación, implantación,
                                                                roturas de stock, surtido, club Carrefour)..., o como Mercadona con su concepto
                                                                de “interproveedor” al que se le pide: ganar-ganar, confianza, modelo de calidad
                                                                total, independencia, y que estén centrados en su negocio, y a cambio se le da:
                                                                acuerdos de por vida, cumplir compromisos, ganar dinero, libros abiertos, lide-
                                                                rar el mercado con el apoyo de sus tiendas.
                                                                   Hay que reseñar, no obstante, que en diferentes mercados, y para diferentes pro-
                                                                ductos, este enfoque de poder sufre algunas matizaciones que pueden venir más
                                                                explicadas por un “enfoque de la eficiencia”, es decir, en ocasiones no es tanto el
                                                                poder, sino la búsqueda de la eficiencia financiera o comercial, por parte del com-
                                                                prador, la que marca las relaciones que se dan entre el vendedor y el comprador.
                                                                    Uno de los instrumentos que hoy sirven para establecer y enmarcar todas las
                                                                relaciones y acuerdos entre el vendedor y el comprador es la llamada y temida
                                                                por los vendedores “plantilla o acuerdo comercial”.


                                                                2. LA ORGANIZACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DE LAS COMPRAS

                                                                   Desde el punto de vista práctico las organizaciones de los clientes, sean
                                                                empresas, grupos, asociaciones, etc., han constituido unos fuertes departamentos
                                                                centralizados de negociación y compras, tanto en el caso de empresas con tien-
                                                                das propias, como en centrales de compras, o en el caso de empresas asociadas.
                                                                   Estas grandes organizaciones o centrales de compras, las podemos definir
                                                                en el caso de la distribución asociada, como la unión en una estructura organiza-
                                                                da y permanente de un grupo de distribuidores-compradores (de tiendas), para la


8
realización de políticas de compra conjunta, que les permita aumentar sustan-
cialmente su poder de negociación frente a sus proveedores.
   Las palabras clave son “sustancialmente su poder de negociación”, pues es el
objetivo primordial de estas estructuras. El razonamiento es muy sencillo: si
podemos comprar mejor que la competencia, podremos bien ganar más dinero,
o bien tener mejores precios, para atraer más consumidores, vender más volu-
men, y así ganar más dinero.
   La presión que como consecuencia de este razonamiento se dirige hacia la
parte vendedora (fabricante) es simplemente monumental, y comprende todos
los aspectos posibles de la negociación: logística, condiciones de pago, promo-
ciones, etc.
   En una simple aproximación práctica, y desde la óptica de ventas, podemos
dividir a estos grandes compradores en dos tipos de organizaciones, en función
de su funcionamiento y disciplina:




                                                                                       ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO
    – Organizaciones Verticales: Se negocia en compras central (oficina cen-
      tral), y si se llega a un acuerdo y se firma la plantilla o acuerdo comercial,
      “automáticamente” se estará en todas las tiendas y en las condiciones que
      se han acordado en dicha plantilla.
      En este caso, su disciplina de compra es prácticamente total, en conse-
      cuencia se negocian aquí todas las condiciones que se dan a la empresa
      compradora. Resulta obvio, que en esta situación de fuerza el comprador
      esta en una situación privilegiada.
      En resumen, aquí hay “una sola taquilla para comprar la entrada”.
      Normalmente implica que salvo temas muy locales, ya no hay nada más
      que negociar (aunque esto nunca es así... cierto del todo ¡!). Ejemplo: Cor-
      te Inglés, Carrefour, etc.
    – Organizaciones Horizontales: Se negocia en la central (oficina central),
      y si se llega a un acuerdo de firma de la plantilla, esta es sólo la “llave”
      para empezar a negociar con cada uno de sus asociados individualmente.
      Pero aquí no hay disciplina de compra.
      Estas empresas suelen albergar a clientes de muy diversos tipos, desde
      muy grandes, a medianos, y pequeños, con centrales de segundo nivel.
      Esto hace que su filosofía sea bien diferente a la de las organizaciones ver-
      ticales, negociándose para todos sus miembros, una plantilla general, en la
      que el proveedor da una serie de condiciones globales, que le permite des-
      pués ir a cada una de las empresas de la cadena con “la luz verde” de la
      central, ... a negociar cada plantilla local. En cada una de estas plantillas
      locales tendrá que negociar y acordar condiciones especiales para cada
      miembro, y serán diferentes, en función del tamaño y fuerza de cada uno
      de ellos. Estas condiciones especiales, por supuesto se sumarán a las con-
      diciones nacionales de la organización central. Ejemplo: IFA, Euromadi,...


Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla                    9
La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales


                                                                     En resumen, aquí “hay al menos dos taquillas para entrar”.


                                                                         Ejemplos de Centrales de Compra de estructura vertical y horizontal
©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO




                                                                   Interesante visitar la página web de la Asociación nacional de Centrales de
                                                                Compra www.anceco.com en donde podemos encontrar la siguiente definición
                                                                de la “Central de Compra y de Servicios (en adelante CCS) como: Operador que,
                                                                disponiendo de recursos económicos y personalidad jurídica propia, tiene por
                                                                objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes
                                                                que, con espíritu de cooperación, se han asociado a su organización mediante una
                                                                reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en el mercado”.
                                                                   Esta asociación ha liderado la publicación de un “Libro Verde” (Junio 2000),
                                                                “con la voluntad de sentar una base útil que permita dar un paso más a la ver-
                                                                tebración de un ámbito cada vez más presente y con mayor importancia en el
                                                                entorno económico de España, el de las centrales de compra y de servicio”.
                                                                   La clasificación que en el Libro Verde ANCECO realiza de las Centrales de
                                                                Compra y de Servicios “más allá de criterios de clasificación sectoriales y de
                                                                tamaño, se basa en tres criterios que marcan una línea empresarial y una ope-
                                                                rativa concreta de la CCS: el tipo de asociado, el ámbito de actuación y la for-
                                                                ma de prestación de servicio”.


                                                                3. PERO ¿QUÉ ES LA PLANTILLA O ACUERDO COMERCIAL?

                                                                    Una Plantilla o Acuerdo Comercial es el documento que recoge todos los
                                                                acuerdos comerciales alcanzados entre el Fabricante-Proveedor y la Central u
                                                                Organización de Compras. Comprende todo tipo de aspectos de ventas, de logís-
                                                                tica, financieros y de marketing.


10
Es un “documento-contrato” que como tal obliga a ambas partes a cumplir lo
que en el se ha acordado. Se negocia con una periodicidad anual (en general al
comienzo de cada año).
   La estructura o apartados de una Plantilla comercial puede estar formada por
varios de los siguientes capítulos, en los que dependiendo de los clientes, ten-
drán diferentes definiciones, o contenidos. Indicamos aquí la acepción más habi-
tualmente aceptada:

     • Datos del “Comprador”: dirección, teléfono, bancos, personas de con-
       tacto, almacenes, etc.
     • Datos del “Vendedor”: dirección, teléfono, bancos, personas de contacto, etc.
     • Vigencia del acuerdo: de qué fecha a qué fecha es el acuerdo vigente.
       Suele ser anual.
     • Ámbito geográfico: qué zona geográfica abarca el acuerdo; nacional,
       regional,...




                                                                                        ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO
     • IVA: los correspondientes tipos de IVA según el producto.
     • Transporte: ¿quién paga el transporte a casa del cliente? ¿En qué condicio-
       nes: Pedido mínimo, etc.? En general el transporte es pagado por el proveedor.
     • Tarifa: lista de precios vigente que se aplica al cliente y que se suele
       adjuntar a la plantilla. Además se suelen fijar unos plazos de preaviso ante
       las subidas futuras de los precios.
     • Forma de pago: cómo se paga, por pagaré, trasferencia, EDI, etc.
     • Plazo de pago: con cuántos días de fecha de factura, o de entrega, paga el
       cliente.
     • Descuento por pronto pago: el descuento ¿financiero? por pronto pago.
       ¿Qué es pronto pago (cuántos días)?
     • Mercancía y productos: qué mercancía, productos, códigos, referencias
       son los que entran en este acuerdo.
     • Plazo de entrega: plazo desde la fecha del pedido a la entrega en el alma-
       cén del cliente.
     • Lugar de entrega de la mercancía: centralizada, o en plataformas logís-
       ticas, o en todas las tiendas del cliente.
     • Exclusividad/Canal: ¿hay algún producto o marca que sea de venta
       exclusiva para este cliente?
     • Rapel: central/Local: Descuento, que debiera de ser “volumétrico”, para
       Compras Central, o para los miembros locales de la Cadena.
     • Forma de pago del rapel y periodicidad: ¿cómo se paga?: Abono, ingre-
       so en el banco, etc. ¿Con qué periodicidad se paga? Periodos: mensual,
       trimestral, anual, etc.


Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla           11
La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales


                                                                • Demora en el pago del rapel: penalizaciones respecto al pago por el
                                                                  retraso del proveedor en el pago.
                                                                • Descuentos varios: en factura/Promocionales/Por gestión de cobro/En
                                                                  mercancía gratis/Por pago centralizado/Por distribución/ ...: Descuentos en
                                                                  general que están unidos a otras muchas diferentes causas (¡la imagina-
                                                                  ción al poder!); la semana de ..., el día de ..., el aniversario de..., la fiesta
                                                                  de ..., la entrada de las estaciones, la salida de las estaciones, las promo-
                                                                  ciones de ahorro, etc. (¡!).
                                                                • Merchandising: pago para realizar el merchandising, que lo hace el clien-
                                                                  te, y lo paga el proveedor. O lo hace el proveedor y (evidentemente) lo
                                                                  paga él, o se da un % de descuento para que lo haga el cliente, o lo hace el
                                                                  proveedor pero a través de agencias de merchandising “homologadas” por
                                                                  el cliente... En definitiva quién hace el merchandising, cómo y quién lo
                                                                  paga.
                                                                • Alquiler de espacio: coste de las cabeceras de góndola, ubicaciones espe-
                                                                  ciales, etc. ¿Cuántas acciones al año?
©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO




                                                                • Nuevas referencias: el coste de introducir nuevas referencias en el clien-
                                                                  te, o en %, o en mercancía gratis, o en dinero. Pero cada vez que se intro-
                                                                  duce una nueva referencia, en general, “hay que pasar otra vez por la
                                                                  taquilla”.
                                                                • Revista/Folletos/Mailing: el cliente hace revistas y folletos, en donde
                                                                  pone al proveedor con sus productos. El proveedor, negocia su aparición
                                                                  en estos soportes y paga un coste correspondiente por ello. Así todas estas
                                                                  actividades de promoción y publicidad que hacen los clientes las pagan en
                                                                  su totalidad los proveedores.
                                                                • Publicidad: el cliente distribuidor le pide al proveedor aportaciones para
                                                                  hacer publicidad.
                                                                • Promociones: el cliente distribuidor le pide al proveedor aportaciones
                                                                  para hacer promociones.
                                                                • Nuevas aperturas: el cliente distribuidor le pide al proveedor aportaciones
                                                                  cada vez que abre un nuevo establecimiento. Pueden ser aportaciones econó-
                                                                  micas, porcentajes de descuento, mercancía gratis para la primera implanta-
                                                                  ción, etc.
                                                                • Mercancía en mal estado: ¿cómo se gestiona este asunto? En ocasiones
                                                                  el proveedor paga un porcentaje de la facturación, y así el cliente distri-
                                                                  buidor se compromete a no devolver nada, y lo que esté en mal estado
                                                                  destruirlo ya que hay ocasiones en que cuesta más el transporte de la
                                                                  devolución que la propia devolución.
                                                                • Etc. (¿?) (¡!). Ponga usted aquí lo que se nos haya olvidado. La imagina-
                                                                  ción de los clientes en este área es portentosa, y seguro que continuaran
                                                                  sorprendiéndonos. Cualquier idea es buena para que los clientes la inclu-
                                                                  yan en la plantilla.


12
EJEMPLO DE PLANTILLA O ACUERDO COMERCIAL




Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla
                                                                                       ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO




13
La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales


                                                                   Hay, no obstante, una buena noticia. Las plantillas no tienen todas, todos los
                                                                apartados anteriores, o aunque los tengan, la negociación se concentra en un
                                                                número concreto de ellos en función de los intereses de cada cliente.
                                                                   Desde la diferente óptica de la negociación comprador-vendedor, cada uno
                                                                de los apartados anteriores, son como pequeños campos de batalla y de negocia-
                                                                ción, con intereses normalmente encontrados (por ejemplo, el fabricante quiere
                                                                cobrar rápido, el comprador quiere pagar tarde) entre el Distribuidor minorista y
                                                                el Fabricante, de tal suerte que tendremos que ir recorriéndolos en la negocia-
                                                                ción uno a uno, hasta llegar a un acuerdo. Y es aquí donde realmente se ve si de
                                                                verdad estamos en ¡¿ganar-ganar?!
                                                                   Llegados a este extremo, indicamos varios comentarios importantes que se
                                                                deben de considerar:

                                                                   • Tenga presente que al final el acuerdo es “uno y global”, es decir, no se
                                                                     pueden separar unas condiciones de otras. ¡Todas están interrelaciona-
©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO




                                                                     das!
                                                                   • El fabricante que debe conocer este tipo de negociación, debe en conse-
                                                                     cuencia realizar los oportunos cálculos de ingresos potenciales y costes
                                                                     de firmar plantillas comerciales. Debe, además, estudiar diferentes esce-
                                                                     narios y alternativas (posiciones máximas y mínimas de negociación en
                                                                     cada punto) e ir preparado a la negociación. Aquí la improvisación
                                                                     ¡mata!
                                                                   • Debemos saber dónde podemos perder (ceder), y dónde no podemos per-
                                                                     der (ceder). Teniendo así una clara estrategia de negociación. Tengamos
                                                                     en cuenta que después lo firmado, tendrá que cumplirse.
                                                                   • Debemos tener unos márgenes de negociación. Si de salida damos todo,
                                                                     ¡estamos perdidos!
                                                                   • Finalmente recordar lo ya sabido: si hay que dar algo, démoslo a cambio
                                                                     de algo.

                                                                   Dependerá de qué sector, qué fabricante, y qué distribuidor sea, pero a título
                                                                meramente ilustrativo veamos, como ejemplo, lo que puede querer el vendedor
                                                                y lo que puede querer el comprador en cada uno de los apartados de este tipo de
                                                                negociación.




14
PLANTILLA COMERCIAL: LO QUE QUIERE EL COMPRADOR
                          Y EL VENDEDOR
 Concepto (Campos de batalla)          Lo que quiere el Comprador                   Lo que quiere el Vendedor

 Transporte.                    Que lo pague el fabricante.                  Que lo pague el comprador, aunque
                                                                             siempre lo paga el fabricante.

 Plazo de pago.                 El más largo posible (Ley de Comercio).      El más corto posible.

 Descuentos.                    Los mayores posibles.                        Los menores posibles.
                                                                             Si se dan, que se pasen al consumidor.

 Mercancía.                     Pocos códigos. Problema de espacio.          Muchos códigos, para tener más
                                Menor riesgo. Luego si quieren entrar,       espacio, más presencia, y no tener que
                                que paguen.                                  pagar nuevas referencias.

 Plazo de entrega.              El más corto posible, que almacene el        El mayor posible, que el distribuidor
                                fabricante.                                  tenga producto de pulmón, que
                                                                             almacene él mi producto.

 Lugar de entrega.              En general en cada tienda.                   Es más cómodo a plataforma, pero no




                                                                                                                      ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO
                                Aunque ahora la gran distribución ya ha      controlo la tienda.
                                entrado también en el negocio de la          Es más eficaz desde el punto de vista
                                logística, y prefieren en sus plataformas.   de presencia de producto, a la
                                                                             tienda.

 Rapel.                         Los mayores, y fijos.                        Los menores y volumétricos.

 Forma de pago del rapel.       En cada factura, o mensual.                  Anualmente. En mercancía.

 Merchandising.                 Que lo pague el fabricante.                  Es un problema del distribuidor, que
                                                                             lo haga y lo pague él pero claro yo
                                                                             quiero estar muy bien situado en la
                                                                             tienda.

 Alquiler de espacio.           Mucha actividad de cabeceras, etc.,          Sólo los espacios que me interesan,
                                y a altos precios.                           cuando me interesan, y a un precio
                                                                             bajo.

 Revistas/Folletos.             Que entren todos los fabricantes             Hacerlo sólo cuando me interesa, o
                                según el programa de distribuidor, y         ... nunca, y a precios bajos.
                                que paguen los precios establecidos.

 Publicidad.                    Es una fuente más de ingresos, que           Hacerlo sólo cuando me interesa, o
                                participen los fabricantes en este           ... nunca, y a precios bajos.
                                tipo de actividades.

 Promociones.                   Cuantas más, y más agresivas mejor.          Defender mi política promocional.
                                                                             Agravios comparativos con otros
                                                                             clientes.

 Nuevas aperturas.              Que financien los proveedores                Quien abre una tienda son ellos.
                                toda la implantación, etc.                   Yo tengo un acuerdo con la central.
                                                                             En la apertura yo no debiera de
                                                                             aportar nada.

 Mercancía en mal estado.       Que se la lleven toda, o que la              Ver cada caso en particular. ¡De
                                paguen toda, sin analizar las causas.        quién ha sido la responsabilidad del
                                O que hagan un % de descuento.               mal estado! etc.



Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla                                         15
La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales


                                                                4. ¡AÑO TRAS AÑO!

                                                                    Hemos comentado que estas plantillas comerciales se negocian cada año, por
                                                                lo tanto si usted es un vendedor que esta trabajando con este tipo de clientes ten-
                                                                ga en cuenta un aspecto muy, muy importante, que es el siguiente: cada año ten-
                                                                drá una negociación nueva, en la que normalmente las condiciones serán las
                                                                actuales (un paso atrás ni para tomar impulso), más algunos puntos, o décimas
                                                                de mejora que la distribución minorista le arrancará a su empresa ... casi con
                                                                toda seguridad, todos los años, y año tras año...
                                                                   El planteamiento es muy sencillo: Si todo ha ido bien le dirán ¡como todo ha
                                                                ido bien y usted ha ganado dinero! ... “me tienes que mejorar lo del año pasa-
                                                                do”. Si todo ha ido regular o mal, para continuar en el distribuidor le dirán ¡así
                                                                no podemos continuar pues las cosas no han ido bien!, por lo tanto ... “me tienes
                                                                que mejorar lo del año pasado”.
                                                                   En consecuencia, tenga en cuenta esta circunstancia en sus planes de marke-
                                                                ting y de ventas.
©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO




                                                                    Como decía un gran director comercial con el que tuve el placer de trabajar: “Lo
                                                                mejor que te puede pasar con los grandes clientes es que no te llamen por teléfono
                                                                ¡para nada!,..., cuando te llaman para comentarte cuáles son sus planes o sus ide-
                                                                as, por ejemplo, para la próxima campaña de navidad, y que además en la llama-
                                                                da te especifican que ¡cuentan contigo!, ..., pues ¡ya sabes a lo que vas!”.
                                                                    Esta es la realidad que un responsable de ventas debe de aprender a gestio-
                                                                nar, de forma tal que soportando las presiones y las necesidades de estos grandes
                                                                clientes, su empresa pueda crecer en cifra de ventas, pero sobre todo proteja
                                                                también sus objetivos y niveles de rentabilidad.
                                                                    El otro mensaje evidente que se deriva de esta situación, es para los respon-
                                                                sables de marketing, de compras, de producción, logística, etc., y es que si no se
                                                                tienen productos diferenciados con valores añadidos, o con bajos costes, la
                                                                situación de nuestra empresa será cada vez más insostenible ante la cada vez
                                                                mayor presión de estos grandes y poderosísimos compradores.
                                                                    Además, en función de nuestro tipo de producto, debemos tener claro qué
                                                                inversiones dentro del “completo menú de posibilidades” del acuerdo comercial
                                                                interesan más a nuestra empresa.
                                                                    Yo defino esta idea con la frase “100 euros no son igual a 100 euros”. El mix
                                                                de la inversión en el cliente es muy importante. Es muy posible que invertir 100
                                                                euros en alquiler de espacios en la tienda, o en promociones al consumidor en el
                                                                lineal, sea algo que podamos considerar mucho más interesante que invertir 100
                                                                euros en un rapel o en un descuento financiero para el cliente. Lo primero
                                                                potencia nuestra marca y producto, lo segundo “se lo queda el cliente”.
                                                                   Finalmente otro aspecto relevante a discutir dentro de esta idea de que “100
                                                                euros no es igual a 100 euros”, es el hecho recomendable de que los descuentos


16
y promociones vayan dentro de la factura, lo que en principio reducirá el precio
neto de compra del cliente, y si sobre él pone su margen, acabará también redu-
ciendo el PVP de nuestro producto en la tienda, y seremos así más competitivos,
mientras que si estos descuentos van fuera de la factura como pagos semestra-
les, anuales, etc. nuestra inversión irá directamente al bolsillo del cliente.
    En resumen, acabaría diciendo que: “lo que demos, ¡que sirva para algo que
convenga a nuestra marca!”, es decir, para aumentar nuestras ventas, o la pre-
sencia, o la visibilidad de nuestros productos, etc., no solamente para aumentar
el beneficio de nuestros clientes.


5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS PLANTILLAS O ACUERDOS
   COMERCIALES

   Resumen de ventajas y desventajas de las Plantillas o Acuerdos Comerciales
entre Fabricantes y Distribuidores:




                                                                                   ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO
    Ventajas para el distribuidor minorista-comprador (para las empresas
    pertenecientes a la cadena):
     * Aumenta su poder de compra, consiguiendo economías de escala.
     * Se ven en general mejor protegidos todos sus intereses.
     * Herramienta de competencia contra otras Cadenas o Centrales de Compra.
     * Asesoramiento de negocio.
     * Poder entrar en la dinámica de las marcas blancas.
     * Recibir “todo hecho y negociado”, ahorro de tiempo, etc.
     * Recibir todo tipo de información de productos, proveedores, etc.

    Ventajas para el fabricante-proveedor:
     * Un interlocutor único para negociar, lo que da más rapidez y “facilidad”
       de negociación.
     * Favorece la implantación de productos en el mercado.
     * Información de mercado. Centro de información en general.
     * Negociación de promociones.
     * En ocasiones ayuda a rentabilizar (reducir) sus estructuras de venta.
     * Bases de datos/Marketing Directo.

    Desventajas para el distribuidor minorista-comprador (para las empresas
    pertenecientes a la cadena):
     * Disciplina de la Central de Compras.


Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla      17
La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales


                                                                   * Financiación de los costes generados por la estructura de la Central de
                                                                     Compras.
                                                                   * Dependiente del nivel de profesionalidad de los directivos de la Central
                                                                     de Compras.

                                                                   Desventajas para el fabricante-proveedor:
                                                                   * Aumento desmesurado del poder de negociación de la Distribución, debi-
                                                                     litando de forma grave al fabricante.
                                                                   * Tener que pasar por “muchas puertas” (Plantilla Nacional, Local, etc.)
                                                                     para poder colocar su producto en el mercado.
                                                                   * Falta de disciplina de las Centrales de Compras, que nunca adquieren nin-
                                                                     gún tipo de compromiso.
                                                                   * Deterioro de los márgenes y condiciones de compra.
                                                                   * Excesiva concentración del negocio.
©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO




                                                                6. LA DISTRIBUCIÓN COMO NEGOCIO FINANCIERO

                                                                    Tengamos presente, después de lo visto sobre las condiciones comerciales
                                                                que se firman en las plantillas o acuerdos comerciales, que el negocio de la dis-
                                                                tribución en muchos casos (en la mayoría) es un negocio financiero. O por lo
                                                                menos lo ha sido hasta la fecha.
                                                                   Es decir, ganan dinero gestionando el dinero, más que vendiendo sus productos.
                                                                    Lo importante así para ellos es conseguir las máximas condiciones y plazo de
                                                                pago de los proveedores, y ellos reducir al máximo sus stocks y cobrar a sus
                                                                clientes al contado. La diferencia es el colchón de dinero al que ellos sacan una
                                                                estupenda rentabilidad financiera.
                                                                   Esta es un de las explicaciones de por qué en ocasiones en algunos productos
                                                                ellos pueden vender a pérdida (aunque no sea legalmente posible, pues está
                                                                expresamente prohibido por la Ley de Ordenación de Comercio Minorista).
                                                                   La otra explicación es su propia filosofía de “islas de pérdidas en mares de
                                                                beneficios”, es decir, se pierde en un producto gancho para atraer a los consumi-
                                                                dores, y estos una vez en la tienda llenan el carro de la compra con todo tipo de
                                                                productos.




18
La negociación con los grupos de compra plantillas comerciales

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Clases fidelización de clientes (2)
Clases fidelización de clientes (2)Clases fidelización de clientes (2)
Clases fidelización de clientes (2)
Gustavo Santana
 
Canal de distribución y merchandising
Canal de distribución y merchandisingCanal de distribución y merchandising
Canal de distribución y merchandising
Emilio Llopis
 
Fast food fuerzas de porter
Fast food fuerzas de porterFast food fuerzas de porter
Fast food fuerzas de porter
July Cordova
 

La actualidad más candente (20)

Procesos de marketing
Procesos de marketingProcesos de marketing
Procesos de marketing
 
Motivación del canal
Motivación del canalMotivación del canal
Motivación del canal
 
Ensayo merchandising
Ensayo merchandisingEnsayo merchandising
Ensayo merchandising
 
Remuneración de vendedores
Remuneración de vendedoresRemuneración de vendedores
Remuneración de vendedores
 
Merchandising
Merchandising Merchandising
Merchandising
 
La estrategia de retail 8 formas de ganar
La estrategia de retail 8 formas de ganarLa estrategia de retail 8 formas de ganar
La estrategia de retail 8 formas de ganar
 
Clases fidelización de clientes (2)
Clases fidelización de clientes (2)Clases fidelización de clientes (2)
Clases fidelización de clientes (2)
 
El Pricing en Función de la Competencia
El Pricing en Función de la CompetenciaEl Pricing en Función de la Competencia
El Pricing en Función de la Competencia
 
Metricas de marketing
Metricas de marketingMetricas de marketing
Metricas de marketing
 
Habilidades Ventas
Habilidades VentasHabilidades Ventas
Habilidades Ventas
 
Trade marketing
Trade marketingTrade marketing
Trade marketing
 
Estrategias de productos marketing y estrategias de precios
Estrategias de productos marketing y estrategias de preciosEstrategias de productos marketing y estrategias de precios
Estrategias de productos marketing y estrategias de precios
 
Estrategias de mercado
Estrategias de mercadoEstrategias de mercado
Estrategias de mercado
 
Linea del-tiempo-original
Linea del-tiempo-originalLinea del-tiempo-original
Linea del-tiempo-original
 
Canal de distribución y merchandising
Canal de distribución y merchandisingCanal de distribución y merchandising
Canal de distribución y merchandising
 
Momento cero de la verdad- ZMOT
Momento cero de la verdad- ZMOTMomento cero de la verdad- ZMOT
Momento cero de la verdad- ZMOT
 
Evaluación de la fuerza de ventas
Evaluación de la fuerza de ventasEvaluación de la fuerza de ventas
Evaluación de la fuerza de ventas
 
6. Objetivos y presupuesto del programa promocional
6. Objetivos y presupuesto del programa promocional6. Objetivos y presupuesto del programa promocional
6. Objetivos y presupuesto del programa promocional
 
Fast food fuerzas de porter
Fast food fuerzas de porterFast food fuerzas de porter
Fast food fuerzas de porter
 
Comportamiento del Consumidor - Marketing - Instituto ISIV
Comportamiento del Consumidor - Marketing - Instituto ISIVComportamiento del Consumidor - Marketing - Instituto ISIV
Comportamiento del Consumidor - Marketing - Instituto ISIV
 

Similar a La negociación con los grupos de compra plantillas comerciales

1. competencias tecnologicas lupita
1. competencias tecnologicas  lupita1. competencias tecnologicas  lupita
1. competencias tecnologicas lupita
Lidia García
 
Cartera de clientes y lo otro 97
Cartera de clientes y lo otro 97Cartera de clientes y lo otro 97
Cartera de clientes y lo otro 97
carlelines
 
Competencias tecnologicas reyna
Competencias tecnologicas  reynaCompetencias tecnologicas  reyna
Competencias tecnologicas reyna
AaronRdx
 
Compendio de 50 tácticas
Compendio de 50 tácticasCompendio de 50 tácticas
Compendio de 50 tácticas
atorotoro
 

Similar a La negociación con los grupos de compra plantillas comerciales (20)

Marketing industrial
Marketing industrialMarketing industrial
Marketing industrial
 
Estudio CNC sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sec...
Estudio CNC sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sec...Estudio CNC sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sec...
Estudio CNC sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sec...
 
Estrategias de Crecimiento Empresarial
Estrategias de Crecimiento EmpresarialEstrategias de Crecimiento Empresarial
Estrategias de Crecimiento Empresarial
 
1. competencias tecnologicas lupita
1. competencias tecnologicas  lupita1. competencias tecnologicas  lupita
1. competencias tecnologicas lupita
 
COMPETENCIA CON LA AYUDA DE LA TECNOLOGIA
COMPETENCIA CON LA AYUDA DE LA TECNOLOGIA COMPETENCIA CON LA AYUDA DE LA TECNOLOGIA
COMPETENCIA CON LA AYUDA DE LA TECNOLOGIA
 
Competencias tecnologicas
Competencias tecnologicasCompetencias tecnologicas
Competencias tecnologicas
 
Cómo lograr productos más atractivos según el canal de venta elegido
Cómo lograr productos más atractivos según el canal de venta elegidoCómo lograr productos más atractivos según el canal de venta elegido
Cómo lograr productos más atractivos según el canal de venta elegido
 
Curso: "Cómo Ganar más con las Grandes Cadenas"
Curso: "Cómo Ganar más con las Grandes Cadenas"Curso: "Cómo Ganar más con las Grandes Cadenas"
Curso: "Cómo Ganar más con las Grandes Cadenas"
 
T franquicias
T franquiciasT franquicias
T franquicias
 
Cartera de clientes y lo otro 97
Cartera de clientes y lo otro 97Cartera de clientes y lo otro 97
Cartera de clientes y lo otro 97
 
Franquicias
Franquicias Franquicias
Franquicias
 
Competencias tecnologicas reyna
Competencias tecnologicas  reynaCompetencias tecnologicas  reyna
Competencias tecnologicas reyna
 
Competencias tecnologicas
Competencias tecnologicasCompetencias tecnologicas
Competencias tecnologicas
 
Disrtribuidor o Franquiciado - #16 - Espanol
Disrtribuidor o Franquiciado - #16  - Espanol Disrtribuidor o Franquiciado - #16  - Espanol
Disrtribuidor o Franquiciado - #16 - Espanol
 
las paradojas de la marca fortaleza y vulnerabilidad
 las paradojas de la marca   fortaleza y vulnerabilidad las paradojas de la marca   fortaleza y vulnerabilidad
las paradojas de la marca fortaleza y vulnerabilidad
 
Compendio de 50 tácticas
Compendio de 50 tácticasCompendio de 50 tácticas
Compendio de 50 tácticas
 
Integración vertical y horizontal como modelo para ser más competitivo
Integración vertical y horizontal como modelo para ser más competitivoIntegración vertical y horizontal como modelo para ser más competitivo
Integración vertical y horizontal como modelo para ser más competitivo
 
5 fuerzas de porter
5 fuerzas de porter5 fuerzas de porter
5 fuerzas de porter
 
Ventas
VentasVentas
Ventas
 
Mkt
MktMkt
Mkt
 

Más de ESIC Business & Marketing School - eTrends

Más de ESIC Business & Marketing School - eTrends (20)

China
ChinaChina
China
 
Go2 Market Change
Go2 Market ChangeGo2 Market Change
Go2 Market Change
 
Rsc
RscRsc
Rsc
 
Soret logistica
Soret logisticaSoret logistica
Soret logistica
 
Jesus ferrada
Jesus ferradaJesus ferrada
Jesus ferrada
 
Javier molinas
Javier molinasJavier molinas
Javier molinas
 
J ramon
J ramonJ ramon
J ramon
 
Garcia fuentes investigacion_mcdo
Garcia fuentes investigacion_mcdoGarcia fuentes investigacion_mcdo
Garcia fuentes investigacion_mcdo
 
Fernando carranza demanda_segmentación_posicionamiento
Fernando carranza demanda_segmentación_posicionamientoFernando carranza demanda_segmentación_posicionamiento
Fernando carranza demanda_segmentación_posicionamiento
 
Cubeiro rrhh
Cubeiro rrhhCubeiro rrhh
Cubeiro rrhh
 
Carrion crm en
Carrion crm enCarrion crm en
Carrion crm en
 
Antonio urcelay en
Antonio urcelay enAntonio urcelay en
Antonio urcelay en
 
Mario simulador empresarial
Mario simulador empresarialMario simulador empresarial
Mario simulador empresarial
 
Global Marketing Competition Tutorial
Global Marketing Competition TutorialGlobal Marketing Competition Tutorial
Global Marketing Competition Tutorial
 
Manual Semifinales Global Marketing Competition en español
Manual Semifinales Global Marketing Competition en españolManual Semifinales Global Marketing Competition en español
Manual Semifinales Global Marketing Competition en español
 
Distribución y logística. Colaboración y formación - Ignacio Soret Los Santos
Distribución y logística. Colaboración y formación - Ignacio Soret Los SantosDistribución y logística. Colaboración y formación - Ignacio Soret Los Santos
Distribución y logística. Colaboración y formación - Ignacio Soret Los Santos
 
El valor de la RSE en la empresa actual - José Luis Ángel
El valor de la RSE en la empresa actual - José Luis ÁngelEl valor de la RSE en la empresa actual - José Luis Ángel
El valor de la RSE en la empresa actual - José Luis Ángel
 
PRAXIS MMT21, simulador de tercera generación - Mario Martínez Tercero
PRAXIS MMT21, simulador de tercera generación - Mario Martínez TerceroPRAXIS MMT21, simulador de tercera generación - Mario Martínez Tercero
PRAXIS MMT21, simulador de tercera generación - Mario Martínez Tercero
 
El precio como variable táctica y estratégica de competición - Jesús Ferradás...
El precio como variable táctica y estratégica de competición - Jesús Ferradás...El precio como variable táctica y estratégica de competición - Jesús Ferradás...
El precio como variable táctica y estratégica de competición - Jesús Ferradás...
 
Promoción de ventas - Javier Molina Acebo
Promoción de ventas - Javier Molina AceboPromoción de ventas - Javier Molina Acebo
Promoción de ventas - Javier Molina Acebo
 

Último

U1. C2. TIPOS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS.pptx
U1. C2. TIPOS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS.pptxU1. C2. TIPOS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS.pptx
U1. C2. TIPOS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS.pptx
fernfre15
 
capitulo-5-libro-contabilidad-costo-volumen-utilidad.pdf
capitulo-5-libro-contabilidad-costo-volumen-utilidad.pdfcapitulo-5-libro-contabilidad-costo-volumen-utilidad.pdf
capitulo-5-libro-contabilidad-costo-volumen-utilidad.pdf
cessarvargass23
 
SESION 10 INTEGRACIÓN DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL VIRTUAL.ppt
SESION 10 INTEGRACIÓN DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL VIRTUAL.pptSESION 10 INTEGRACIÓN DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL VIRTUAL.ppt
SESION 10 INTEGRACIÓN DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL VIRTUAL.ppt
econoya12
 
Trigonometria Plan-el mejor.pptxssssssss
Trigonometria Plan-el mejor.pptxssssssssTrigonometria Plan-el mejor.pptxssssssss
Trigonometria Plan-el mejor.pptxssssssss
QuerubinOlayamedina
 
VISIÓN MISIÓN VALORES EMPRESARIALES EN EL
VISIÓN MISIÓN VALORES EMPRESARIALES EN ELVISIÓN MISIÓN VALORES EMPRESARIALES EN EL
VISIÓN MISIÓN VALORES EMPRESARIALES EN EL
LilianBaosMedina
 
niif 15 ejemplos esenciales para su entendimiento
niif 15 ejemplos esenciales para su entendimientoniif 15 ejemplos esenciales para su entendimiento
niif 15 ejemplos esenciales para su entendimiento
crimaldonado
 

Último (20)

plan contable empresarial para empresass
plan contable empresarial para empresassplan contable empresarial para empresass
plan contable empresarial para empresass
 
U1. C2. TIPOS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS.pptx
U1. C2. TIPOS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS.pptxU1. C2. TIPOS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS.pptx
U1. C2. TIPOS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS.pptx
 
capitulo-5-libro-contabilidad-costo-volumen-utilidad.pdf
capitulo-5-libro-contabilidad-costo-volumen-utilidad.pdfcapitulo-5-libro-contabilidad-costo-volumen-utilidad.pdf
capitulo-5-libro-contabilidad-costo-volumen-utilidad.pdf
 
INFORME ADMINISTRACIÓN EN PROPIEDAD HORIZONTAL
INFORME ADMINISTRACIÓN EN PROPIEDAD HORIZONTALINFORME ADMINISTRACIÓN EN PROPIEDAD HORIZONTAL
INFORME ADMINISTRACIÓN EN PROPIEDAD HORIZONTAL
 
SESION 10 INTEGRACIÓN DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL VIRTUAL.ppt
SESION 10 INTEGRACIÓN DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL VIRTUAL.pptSESION 10 INTEGRACIÓN DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL VIRTUAL.ppt
SESION 10 INTEGRACIÓN DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL VIRTUAL.ppt
 
Sesión 8 de comercio internacional tercer ciclo
Sesión 8 de comercio internacional tercer cicloSesión 8 de comercio internacional tercer ciclo
Sesión 8 de comercio internacional tercer ciclo
 
DDF Luis GIl Diagrama de flujo (1).pptx
DDF Luis GIl Diagrama de flujo  (1).pptxDDF Luis GIl Diagrama de flujo  (1).pptx
DDF Luis GIl Diagrama de flujo (1).pptx
 
Entrega de Premios Vocación Digital Raiola 2024
Entrega de Premios Vocación Digital Raiola 2024Entrega de Premios Vocación Digital Raiola 2024
Entrega de Premios Vocación Digital Raiola 2024
 
Cosas generales sobre la empresa mezcal con orgullo
Cosas generales sobre la empresa mezcal con orgulloCosas generales sobre la empresa mezcal con orgullo
Cosas generales sobre la empresa mezcal con orgullo
 
Presentación Mezcal con orgullo para pagina mix
Presentación Mezcal con orgullo para pagina mixPresentación Mezcal con orgullo para pagina mix
Presentación Mezcal con orgullo para pagina mix
 
Supply Chain Management Universidad César Vallejo
Supply Chain Management Universidad César VallejoSupply Chain Management Universidad César Vallejo
Supply Chain Management Universidad César Vallejo
 
Trigonometria Plan-el mejor.pptxssssssss
Trigonometria Plan-el mejor.pptxssssssssTrigonometria Plan-el mejor.pptxssssssss
Trigonometria Plan-el mejor.pptxssssssss
 
EL NACIMIENTO DE LA OBLIGACIÓN TRIBUTARIA EN EL PERÚ.docx
EL NACIMIENTO DE LA OBLIGACIÓN TRIBUTARIA EN EL PERÚ.docxEL NACIMIENTO DE LA OBLIGACIÓN TRIBUTARIA EN EL PERÚ.docx
EL NACIMIENTO DE LA OBLIGACIÓN TRIBUTARIA EN EL PERÚ.docx
 
JAMAL SPORTS.pptx.documento_de_explicacion
JAMAL SPORTS.pptx.documento_de_explicacionJAMAL SPORTS.pptx.documento_de_explicacion
JAMAL SPORTS.pptx.documento_de_explicacion
 
Formato Presentacion FALTAS ACADEMICAS Y DISCIPLINARIAS SENA V3 (1).pptx
Formato Presentacion FALTAS ACADEMICAS Y DISCIPLINARIAS SENA V3 (1).pptxFormato Presentacion FALTAS ACADEMICAS Y DISCIPLINARIAS SENA V3 (1).pptx
Formato Presentacion FALTAS ACADEMICAS Y DISCIPLINARIAS SENA V3 (1).pptx
 
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...
 
VISIÓN MISIÓN VALORES EMPRESARIALES EN EL
VISIÓN MISIÓN VALORES EMPRESARIALES EN ELVISIÓN MISIÓN VALORES EMPRESARIALES EN EL
VISIÓN MISIÓN VALORES EMPRESARIALES EN EL
 
APE 7. SEMANA 7 PROYECTOS DE INVERSIÓN.pdf
APE 7. SEMANA 7 PROYECTOS DE INVERSIÓN.pdfAPE 7. SEMANA 7 PROYECTOS DE INVERSIÓN.pdf
APE 7. SEMANA 7 PROYECTOS DE INVERSIÓN.pdf
 
MICRO BIT, LUCES Y CÓDIGOS. SERGIO LOZANO
MICRO BIT, LUCES Y CÓDIGOS. SERGIO LOZANOMICRO BIT, LUCES Y CÓDIGOS. SERGIO LOZANO
MICRO BIT, LUCES Y CÓDIGOS. SERGIO LOZANO
 
niif 15 ejemplos esenciales para su entendimiento
niif 15 ejemplos esenciales para su entendimientoniif 15 ejemplos esenciales para su entendimiento
niif 15 ejemplos esenciales para su entendimiento
 

La negociación con los grupos de compra plantillas comerciales

  • 1. Luis M.ª García Bobadilla La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales 1. El poder. 2. La organización de la negociación de las compras. 3. Pero ¿qué es una plantilla o acuerdo comercial? 4. ¡Año tras año! 5. Ventajas y desventajas de las plantillas o acuerdos comerciales. 6. La distribución como negocio financiero.
  • 2. Copia de uso privado Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla. © Luis Mª García Bobadilla © De esta edición: Esic Editorial, Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34 www.esic.es ISBN: 978-84-7356-478-6 Depósito Legal: M-4.568-2009 Queda prohibida toda la reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.
  • 3. Luis M.ª García Bobadilla La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales
  • 4.
  • 5. Índice 1. El poder ………………………………………………………………… 7 2. La organización de la negociación de las compras ………………………… 8 3. Pero ¿qué es una plantilla o acuerdo comercial? … … … … … … … … … … … 10 4. ¡Año tras año! …………………………………………………………… 16 5. Ventajas y desventajas de las plantillas o acuerdos comerciales … … … … … … 17 6. La distribución como negocio financiero … … … … … … … … … … … … … … 18
  • 6.
  • 7. 1. EL PODER Los responsables de ventas se encuentran hoy en muchas ocasiones con la necesidad y obligación de tener que negociar con grandes clientes o con podero- sos grupos de compra. Resultado de estas negociaciones es que se llegan a fir- ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO mar acuerdos (contratos) comerciales que determinan las condiciones que defi- nen durante un periodo (generalmente un año) la relación comercial entre la empresa proveedora y estos grandes compradores. A continuación se profundiza en esta importante y poco explicada problemática de ventas. 978-84-7356-511-0. Simplificando, podemos considerar dos grandes tipos de ventas, la venta simple, que se da en una entrevista de ventas entre un vendedor y un comprador con poder de compra, y por otro lado, la venta compleja, que se produce cuando ante el vendedor hay varios compradores que participan en la decisión o el pro- ceso de compra (Miller, Heiman y Tuleja, 1985). El tipo de venta compleja se produce fundamentalmente en clientes impor- tantes que tienen organizaciones de compra sofisticadas, en donde se encuentran compradores profesionales, y que además, normalmente acumulan un gran poder de compra en sus manos. Si seguimos el “enfoque del poder”, uno de los aspectos más relevantes que es preciso averiguar en la lucha que se da en el mercado entre vendedores y compradores, es llegar a conocer la relación de poderes existente entre estos diferentes actores. ¿Quién manda en el mercado? ¿el vendedor? ¿el comprador? Hemos asistido a un proceso, todavía inacabado, de concentración en el lado de la distribución motivado por fusiones y adquisiciones, por el desarrollo del comercio asociado e integrado y de las centrales de compra; verticales, horizon- tales, de segundo nivel, etc., que ha colocado a la parte vendedora (fabricantes) ante clientes interlocutores cada vez más grandes, y en consecuencia con más poder de compra y de negociación. En estas circunstancias la colaboración, entre el fabricante (proveedor-vende- dor) y el distribuidor (comprador), y la puesta en práctica de los recomendados esquemas “yo gano, tú ganas” es en ocasiones francamente difícil, pues se pide 7
  • 8. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales en muchas ocasiones al distribuidor que teniendo el poder no lo ejerza. Este poder es todavía más patente cuando el distribuidor está negociando con provee- dores de marcas que ni son líderes del mercado, ni son innovadoras, ni pertene- cen a grandes empresas multinacionales que puedan contrapesar este extraordi- nario poder de negociación. La evolución que las relaciones entre los fabricantes y la distribución ha teni- do en la historia, ha ido desde el dominio de la fabricación sobre la distribución, hasta la etapa actual donde claramente es la distribución la que les ha arrebatado ese dominio, y donde actualmente para evitar más enfrentamientos se está tra- tando de pasar a una etapa de colaboración implantando herramientas, como el ECR, la gestión de categorías, cadena de suministro, etc. Los responsables de las grandes empresas distribuidoras minoristas en las revistas profesionales, y en los foros o debates en los que participan hablan, como por ejemplo Carrefour, de colaboración, de transparencia informativa, de compartir información con los fabricantes (“key account data”), de centrarse más en desarrollar las ventas (“masa de margen”), por medio de la gestión de ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO categorías, que en ganar margen a través de las compras, de fijar objetivos comunes en planes de negocio conjuntos, de negociaciones rápidas sobre las “palancas de la masa de margen” (precio, promoción, innovación, implantación, roturas de stock, surtido, club Carrefour)..., o como Mercadona con su concepto de “interproveedor” al que se le pide: ganar-ganar, confianza, modelo de calidad total, independencia, y que estén centrados en su negocio, y a cambio se le da: acuerdos de por vida, cumplir compromisos, ganar dinero, libros abiertos, lide- rar el mercado con el apoyo de sus tiendas. Hay que reseñar, no obstante, que en diferentes mercados, y para diferentes pro- ductos, este enfoque de poder sufre algunas matizaciones que pueden venir más explicadas por un “enfoque de la eficiencia”, es decir, en ocasiones no es tanto el poder, sino la búsqueda de la eficiencia financiera o comercial, por parte del com- prador, la que marca las relaciones que se dan entre el vendedor y el comprador. Uno de los instrumentos que hoy sirven para establecer y enmarcar todas las relaciones y acuerdos entre el vendedor y el comprador es la llamada y temida por los vendedores “plantilla o acuerdo comercial”. 2. LA ORGANIZACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DE LAS COMPRAS Desde el punto de vista práctico las organizaciones de los clientes, sean empresas, grupos, asociaciones, etc., han constituido unos fuertes departamentos centralizados de negociación y compras, tanto en el caso de empresas con tien- das propias, como en centrales de compras, o en el caso de empresas asociadas. Estas grandes organizaciones o centrales de compras, las podemos definir en el caso de la distribución asociada, como la unión en una estructura organiza- da y permanente de un grupo de distribuidores-compradores (de tiendas), para la 8
  • 9. realización de políticas de compra conjunta, que les permita aumentar sustan- cialmente su poder de negociación frente a sus proveedores. Las palabras clave son “sustancialmente su poder de negociación”, pues es el objetivo primordial de estas estructuras. El razonamiento es muy sencillo: si podemos comprar mejor que la competencia, podremos bien ganar más dinero, o bien tener mejores precios, para atraer más consumidores, vender más volu- men, y así ganar más dinero. La presión que como consecuencia de este razonamiento se dirige hacia la parte vendedora (fabricante) es simplemente monumental, y comprende todos los aspectos posibles de la negociación: logística, condiciones de pago, promo- ciones, etc. En una simple aproximación práctica, y desde la óptica de ventas, podemos dividir a estos grandes compradores en dos tipos de organizaciones, en función de su funcionamiento y disciplina: ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO – Organizaciones Verticales: Se negocia en compras central (oficina cen- tral), y si se llega a un acuerdo y se firma la plantilla o acuerdo comercial, “automáticamente” se estará en todas las tiendas y en las condiciones que se han acordado en dicha plantilla. En este caso, su disciplina de compra es prácticamente total, en conse- cuencia se negocian aquí todas las condiciones que se dan a la empresa compradora. Resulta obvio, que en esta situación de fuerza el comprador esta en una situación privilegiada. En resumen, aquí hay “una sola taquilla para comprar la entrada”. Normalmente implica que salvo temas muy locales, ya no hay nada más que negociar (aunque esto nunca es así... cierto del todo ¡!). Ejemplo: Cor- te Inglés, Carrefour, etc. – Organizaciones Horizontales: Se negocia en la central (oficina central), y si se llega a un acuerdo de firma de la plantilla, esta es sólo la “llave” para empezar a negociar con cada uno de sus asociados individualmente. Pero aquí no hay disciplina de compra. Estas empresas suelen albergar a clientes de muy diversos tipos, desde muy grandes, a medianos, y pequeños, con centrales de segundo nivel. Esto hace que su filosofía sea bien diferente a la de las organizaciones ver- ticales, negociándose para todos sus miembros, una plantilla general, en la que el proveedor da una serie de condiciones globales, que le permite des- pués ir a cada una de las empresas de la cadena con “la luz verde” de la central, ... a negociar cada plantilla local. En cada una de estas plantillas locales tendrá que negociar y acordar condiciones especiales para cada miembro, y serán diferentes, en función del tamaño y fuerza de cada uno de ellos. Estas condiciones especiales, por supuesto se sumarán a las con- diciones nacionales de la organización central. Ejemplo: IFA, Euromadi,... Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla 9
  • 10. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales En resumen, aquí “hay al menos dos taquillas para entrar”. Ejemplos de Centrales de Compra de estructura vertical y horizontal ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO Interesante visitar la página web de la Asociación nacional de Centrales de Compra www.anceco.com en donde podemos encontrar la siguiente definición de la “Central de Compra y de Servicios (en adelante CCS) como: Operador que, disponiendo de recursos económicos y personalidad jurídica propia, tiene por objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes que, con espíritu de cooperación, se han asociado a su organización mediante una reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en el mercado”. Esta asociación ha liderado la publicación de un “Libro Verde” (Junio 2000), “con la voluntad de sentar una base útil que permita dar un paso más a la ver- tebración de un ámbito cada vez más presente y con mayor importancia en el entorno económico de España, el de las centrales de compra y de servicio”. La clasificación que en el Libro Verde ANCECO realiza de las Centrales de Compra y de Servicios “más allá de criterios de clasificación sectoriales y de tamaño, se basa en tres criterios que marcan una línea empresarial y una ope- rativa concreta de la CCS: el tipo de asociado, el ámbito de actuación y la for- ma de prestación de servicio”. 3. PERO ¿QUÉ ES LA PLANTILLA O ACUERDO COMERCIAL? Una Plantilla o Acuerdo Comercial es el documento que recoge todos los acuerdos comerciales alcanzados entre el Fabricante-Proveedor y la Central u Organización de Compras. Comprende todo tipo de aspectos de ventas, de logís- tica, financieros y de marketing. 10
  • 11. Es un “documento-contrato” que como tal obliga a ambas partes a cumplir lo que en el se ha acordado. Se negocia con una periodicidad anual (en general al comienzo de cada año). La estructura o apartados de una Plantilla comercial puede estar formada por varios de los siguientes capítulos, en los que dependiendo de los clientes, ten- drán diferentes definiciones, o contenidos. Indicamos aquí la acepción más habi- tualmente aceptada: • Datos del “Comprador”: dirección, teléfono, bancos, personas de con- tacto, almacenes, etc. • Datos del “Vendedor”: dirección, teléfono, bancos, personas de contacto, etc. • Vigencia del acuerdo: de qué fecha a qué fecha es el acuerdo vigente. Suele ser anual. • Ámbito geográfico: qué zona geográfica abarca el acuerdo; nacional, regional,... ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO • IVA: los correspondientes tipos de IVA según el producto. • Transporte: ¿quién paga el transporte a casa del cliente? ¿En qué condicio- nes: Pedido mínimo, etc.? En general el transporte es pagado por el proveedor. • Tarifa: lista de precios vigente que se aplica al cliente y que se suele adjuntar a la plantilla. Además se suelen fijar unos plazos de preaviso ante las subidas futuras de los precios. • Forma de pago: cómo se paga, por pagaré, trasferencia, EDI, etc. • Plazo de pago: con cuántos días de fecha de factura, o de entrega, paga el cliente. • Descuento por pronto pago: el descuento ¿financiero? por pronto pago. ¿Qué es pronto pago (cuántos días)? • Mercancía y productos: qué mercancía, productos, códigos, referencias son los que entran en este acuerdo. • Plazo de entrega: plazo desde la fecha del pedido a la entrega en el alma- cén del cliente. • Lugar de entrega de la mercancía: centralizada, o en plataformas logís- ticas, o en todas las tiendas del cliente. • Exclusividad/Canal: ¿hay algún producto o marca que sea de venta exclusiva para este cliente? • Rapel: central/Local: Descuento, que debiera de ser “volumétrico”, para Compras Central, o para los miembros locales de la Cadena. • Forma de pago del rapel y periodicidad: ¿cómo se paga?: Abono, ingre- so en el banco, etc. ¿Con qué periodicidad se paga? Periodos: mensual, trimestral, anual, etc. Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla 11
  • 12. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales • Demora en el pago del rapel: penalizaciones respecto al pago por el retraso del proveedor en el pago. • Descuentos varios: en factura/Promocionales/Por gestión de cobro/En mercancía gratis/Por pago centralizado/Por distribución/ ...: Descuentos en general que están unidos a otras muchas diferentes causas (¡la imagina- ción al poder!); la semana de ..., el día de ..., el aniversario de..., la fiesta de ..., la entrada de las estaciones, la salida de las estaciones, las promo- ciones de ahorro, etc. (¡!). • Merchandising: pago para realizar el merchandising, que lo hace el clien- te, y lo paga el proveedor. O lo hace el proveedor y (evidentemente) lo paga él, o se da un % de descuento para que lo haga el cliente, o lo hace el proveedor pero a través de agencias de merchandising “homologadas” por el cliente... En definitiva quién hace el merchandising, cómo y quién lo paga. • Alquiler de espacio: coste de las cabeceras de góndola, ubicaciones espe- ciales, etc. ¿Cuántas acciones al año? ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO • Nuevas referencias: el coste de introducir nuevas referencias en el clien- te, o en %, o en mercancía gratis, o en dinero. Pero cada vez que se intro- duce una nueva referencia, en general, “hay que pasar otra vez por la taquilla”. • Revista/Folletos/Mailing: el cliente hace revistas y folletos, en donde pone al proveedor con sus productos. El proveedor, negocia su aparición en estos soportes y paga un coste correspondiente por ello. Así todas estas actividades de promoción y publicidad que hacen los clientes las pagan en su totalidad los proveedores. • Publicidad: el cliente distribuidor le pide al proveedor aportaciones para hacer publicidad. • Promociones: el cliente distribuidor le pide al proveedor aportaciones para hacer promociones. • Nuevas aperturas: el cliente distribuidor le pide al proveedor aportaciones cada vez que abre un nuevo establecimiento. Pueden ser aportaciones econó- micas, porcentajes de descuento, mercancía gratis para la primera implanta- ción, etc. • Mercancía en mal estado: ¿cómo se gestiona este asunto? En ocasiones el proveedor paga un porcentaje de la facturación, y así el cliente distri- buidor se compromete a no devolver nada, y lo que esté en mal estado destruirlo ya que hay ocasiones en que cuesta más el transporte de la devolución que la propia devolución. • Etc. (¿?) (¡!). Ponga usted aquí lo que se nos haya olvidado. La imagina- ción de los clientes en este área es portentosa, y seguro que continuaran sorprendiéndonos. Cualquier idea es buena para que los clientes la inclu- yan en la plantilla. 12
  • 13. EJEMPLO DE PLANTILLA O ACUERDO COMERCIAL Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO 13
  • 14. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales Hay, no obstante, una buena noticia. Las plantillas no tienen todas, todos los apartados anteriores, o aunque los tengan, la negociación se concentra en un número concreto de ellos en función de los intereses de cada cliente. Desde la diferente óptica de la negociación comprador-vendedor, cada uno de los apartados anteriores, son como pequeños campos de batalla y de negocia- ción, con intereses normalmente encontrados (por ejemplo, el fabricante quiere cobrar rápido, el comprador quiere pagar tarde) entre el Distribuidor minorista y el Fabricante, de tal suerte que tendremos que ir recorriéndolos en la negocia- ción uno a uno, hasta llegar a un acuerdo. Y es aquí donde realmente se ve si de verdad estamos en ¡¿ganar-ganar?! Llegados a este extremo, indicamos varios comentarios importantes que se deben de considerar: • Tenga presente que al final el acuerdo es “uno y global”, es decir, no se pueden separar unas condiciones de otras. ¡Todas están interrelaciona- ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO das! • El fabricante que debe conocer este tipo de negociación, debe en conse- cuencia realizar los oportunos cálculos de ingresos potenciales y costes de firmar plantillas comerciales. Debe, además, estudiar diferentes esce- narios y alternativas (posiciones máximas y mínimas de negociación en cada punto) e ir preparado a la negociación. Aquí la improvisación ¡mata! • Debemos saber dónde podemos perder (ceder), y dónde no podemos per- der (ceder). Teniendo así una clara estrategia de negociación. Tengamos en cuenta que después lo firmado, tendrá que cumplirse. • Debemos tener unos márgenes de negociación. Si de salida damos todo, ¡estamos perdidos! • Finalmente recordar lo ya sabido: si hay que dar algo, démoslo a cambio de algo. Dependerá de qué sector, qué fabricante, y qué distribuidor sea, pero a título meramente ilustrativo veamos, como ejemplo, lo que puede querer el vendedor y lo que puede querer el comprador en cada uno de los apartados de este tipo de negociación. 14
  • 15. PLANTILLA COMERCIAL: LO QUE QUIERE EL COMPRADOR Y EL VENDEDOR Concepto (Campos de batalla) Lo que quiere el Comprador Lo que quiere el Vendedor Transporte. Que lo pague el fabricante. Que lo pague el comprador, aunque siempre lo paga el fabricante. Plazo de pago. El más largo posible (Ley de Comercio). El más corto posible. Descuentos. Los mayores posibles. Los menores posibles. Si se dan, que se pasen al consumidor. Mercancía. Pocos códigos. Problema de espacio. Muchos códigos, para tener más Menor riesgo. Luego si quieren entrar, espacio, más presencia, y no tener que que paguen. pagar nuevas referencias. Plazo de entrega. El más corto posible, que almacene el El mayor posible, que el distribuidor fabricante. tenga producto de pulmón, que almacene él mi producto. Lugar de entrega. En general en cada tienda. Es más cómodo a plataforma, pero no ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO Aunque ahora la gran distribución ya ha controlo la tienda. entrado también en el negocio de la Es más eficaz desde el punto de vista logística, y prefieren en sus plataformas. de presencia de producto, a la tienda. Rapel. Los mayores, y fijos. Los menores y volumétricos. Forma de pago del rapel. En cada factura, o mensual. Anualmente. En mercancía. Merchandising. Que lo pague el fabricante. Es un problema del distribuidor, que lo haga y lo pague él pero claro yo quiero estar muy bien situado en la tienda. Alquiler de espacio. Mucha actividad de cabeceras, etc., Sólo los espacios que me interesan, y a altos precios. cuando me interesan, y a un precio bajo. Revistas/Folletos. Que entren todos los fabricantes Hacerlo sólo cuando me interesa, o según el programa de distribuidor, y ... nunca, y a precios bajos. que paguen los precios establecidos. Publicidad. Es una fuente más de ingresos, que Hacerlo sólo cuando me interesa, o participen los fabricantes en este ... nunca, y a precios bajos. tipo de actividades. Promociones. Cuantas más, y más agresivas mejor. Defender mi política promocional. Agravios comparativos con otros clientes. Nuevas aperturas. Que financien los proveedores Quien abre una tienda son ellos. toda la implantación, etc. Yo tengo un acuerdo con la central. En la apertura yo no debiera de aportar nada. Mercancía en mal estado. Que se la lleven toda, o que la Ver cada caso en particular. ¡De paguen toda, sin analizar las causas. quién ha sido la responsabilidad del O que hagan un % de descuento. mal estado! etc. Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla 15
  • 16. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales 4. ¡AÑO TRAS AÑO! Hemos comentado que estas plantillas comerciales se negocian cada año, por lo tanto si usted es un vendedor que esta trabajando con este tipo de clientes ten- ga en cuenta un aspecto muy, muy importante, que es el siguiente: cada año ten- drá una negociación nueva, en la que normalmente las condiciones serán las actuales (un paso atrás ni para tomar impulso), más algunos puntos, o décimas de mejora que la distribución minorista le arrancará a su empresa ... casi con toda seguridad, todos los años, y año tras año... El planteamiento es muy sencillo: Si todo ha ido bien le dirán ¡como todo ha ido bien y usted ha ganado dinero! ... “me tienes que mejorar lo del año pasa- do”. Si todo ha ido regular o mal, para continuar en el distribuidor le dirán ¡así no podemos continuar pues las cosas no han ido bien!, por lo tanto ... “me tienes que mejorar lo del año pasado”. En consecuencia, tenga en cuenta esta circunstancia en sus planes de marke- ting y de ventas. ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO Como decía un gran director comercial con el que tuve el placer de trabajar: “Lo mejor que te puede pasar con los grandes clientes es que no te llamen por teléfono ¡para nada!,..., cuando te llaman para comentarte cuáles son sus planes o sus ide- as, por ejemplo, para la próxima campaña de navidad, y que además en la llama- da te especifican que ¡cuentan contigo!, ..., pues ¡ya sabes a lo que vas!”. Esta es la realidad que un responsable de ventas debe de aprender a gestio- nar, de forma tal que soportando las presiones y las necesidades de estos grandes clientes, su empresa pueda crecer en cifra de ventas, pero sobre todo proteja también sus objetivos y niveles de rentabilidad. El otro mensaje evidente que se deriva de esta situación, es para los respon- sables de marketing, de compras, de producción, logística, etc., y es que si no se tienen productos diferenciados con valores añadidos, o con bajos costes, la situación de nuestra empresa será cada vez más insostenible ante la cada vez mayor presión de estos grandes y poderosísimos compradores. Además, en función de nuestro tipo de producto, debemos tener claro qué inversiones dentro del “completo menú de posibilidades” del acuerdo comercial interesan más a nuestra empresa. Yo defino esta idea con la frase “100 euros no son igual a 100 euros”. El mix de la inversión en el cliente es muy importante. Es muy posible que invertir 100 euros en alquiler de espacios en la tienda, o en promociones al consumidor en el lineal, sea algo que podamos considerar mucho más interesante que invertir 100 euros en un rapel o en un descuento financiero para el cliente. Lo primero potencia nuestra marca y producto, lo segundo “se lo queda el cliente”. Finalmente otro aspecto relevante a discutir dentro de esta idea de que “100 euros no es igual a 100 euros”, es el hecho recomendable de que los descuentos 16
  • 17. y promociones vayan dentro de la factura, lo que en principio reducirá el precio neto de compra del cliente, y si sobre él pone su margen, acabará también redu- ciendo el PVP de nuestro producto en la tienda, y seremos así más competitivos, mientras que si estos descuentos van fuera de la factura como pagos semestra- les, anuales, etc. nuestra inversión irá directamente al bolsillo del cliente. En resumen, acabaría diciendo que: “lo que demos, ¡que sirva para algo que convenga a nuestra marca!”, es decir, para aumentar nuestras ventas, o la pre- sencia, o la visibilidad de nuestros productos, etc., no solamente para aumentar el beneficio de nuestros clientes. 5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS PLANTILLAS O ACUERDOS COMERCIALES Resumen de ventajas y desventajas de las Plantillas o Acuerdos Comerciales entre Fabricantes y Distribuidores: ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO Ventajas para el distribuidor minorista-comprador (para las empresas pertenecientes a la cadena): * Aumenta su poder de compra, consiguiendo economías de escala. * Se ven en general mejor protegidos todos sus intereses. * Herramienta de competencia contra otras Cadenas o Centrales de Compra. * Asesoramiento de negocio. * Poder entrar en la dinámica de las marcas blancas. * Recibir “todo hecho y negociado”, ahorro de tiempo, etc. * Recibir todo tipo de información de productos, proveedores, etc. Ventajas para el fabricante-proveedor: * Un interlocutor único para negociar, lo que da más rapidez y “facilidad” de negociación. * Favorece la implantación de productos en el mercado. * Información de mercado. Centro de información en general. * Negociación de promociones. * En ocasiones ayuda a rentabilizar (reducir) sus estructuras de venta. * Bases de datos/Marketing Directo. Desventajas para el distribuidor minorista-comprador (para las empresas pertenecientes a la cadena): * Disciplina de la Central de Compras. Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla 17
  • 18. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales * Financiación de los costes generados por la estructura de la Central de Compras. * Dependiente del nivel de profesionalidad de los directivos de la Central de Compras. Desventajas para el fabricante-proveedor: * Aumento desmesurado del poder de negociación de la Distribución, debi- litando de forma grave al fabricante. * Tener que pasar por “muchas puertas” (Plantilla Nacional, Local, etc.) para poder colocar su producto en el mercado. * Falta de disciplina de las Centrales de Compras, que nunca adquieren nin- gún tipo de compromiso. * Deterioro de los márgenes y condiciones de compra. * Excesiva concentración del negocio. ©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO 6. LA DISTRIBUCIÓN COMO NEGOCIO FINANCIERO Tengamos presente, después de lo visto sobre las condiciones comerciales que se firman en las plantillas o acuerdos comerciales, que el negocio de la dis- tribución en muchos casos (en la mayoría) es un negocio financiero. O por lo menos lo ha sido hasta la fecha. Es decir, ganan dinero gestionando el dinero, más que vendiendo sus productos. Lo importante así para ellos es conseguir las máximas condiciones y plazo de pago de los proveedores, y ellos reducir al máximo sus stocks y cobrar a sus clientes al contado. La diferencia es el colchón de dinero al que ellos sacan una estupenda rentabilidad financiera. Esta es un de las explicaciones de por qué en ocasiones en algunos productos ellos pueden vender a pérdida (aunque no sea legalmente posible, pues está expresamente prohibido por la Ley de Ordenación de Comercio Minorista). La otra explicación es su propia filosofía de “islas de pérdidas en mares de beneficios”, es decir, se pierde en un producto gancho para atraer a los consumi- dores, y estos una vez en la tienda llenan el carro de la compra con todo tipo de productos. 18