Este documento resume los principales puntos de un libro sobre la negociación con grupos de compra y plantillas comerciales. Explica que los grandes minoristas tienen departamentos centralizados de compras que negocian acuerdos anuales que establecen las condiciones de la relación comercial. Estos acuerdos, llamados plantillas comerciales, cubren aspectos como precios, promociones, logística y pagos. El documento también distingue entre organizaciones de compra verticales u horizontales según su estructura y disciplina de compra.

1. Luis M.ª García Bobadilla
La negociación con
los grupos de
compra/plantillas
comerciales
1. El poder.
2. La organización de la negociación de las compras.
3. Pero ¿qué es una plantilla o acuerdo comercial?
4. ¡Año tras año!
5. Ventajas y desventajas de las plantillas o acuerdos
comerciales.
6. La distribución como negocio financiero.

2. Copia de uso privado
Este texto forma parte de la obra
+ Ventas
del autor Luis Mª García Bobadilla.
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3. Luis M.ª García Bobadilla
La negociación con
los grupos de
compra/plantillas
comerciales

5. Índice
1. El poder ………………………………………………………………… 7
2. La organización de la negociación de las compras ………………………… 8
3. Pero ¿qué es una plantilla o acuerdo comercial? … … … … … … … … … … … 10
4. ¡Año tras año! …………………………………………………………… 16
5. Ventajas y desventajas de las plantillas o acuerdos comerciales … … … … … … 17
6. La distribución como negocio financiero … … … … … … … … … … … … … … 18

7. 1. EL PODER
Los responsables de ventas se encuentran hoy en muchas ocasiones con la
necesidad y obligación de tener que negociar con grandes clientes o con podero-
sos grupos de compra. Resultado de estas negociaciones es que se llegan a fir-
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mar acuerdos (contratos) comerciales que determinan las condiciones que defi-
nen durante un periodo (generalmente un año) la relación comercial entre la
empresa proveedora y estos grandes compradores. A continuación se profundiza
en esta importante y poco explicada problemática de ventas.
978-84-7356-511-0.
Simplificando, podemos considerar dos grandes tipos de ventas, la venta
simple, que se da en una entrevista de ventas entre un vendedor y un comprador
con poder de compra, y por otro lado, la venta compleja, que se produce cuando
ante el vendedor hay varios compradores que participan en la decisión o el pro-
ceso de compra (Miller, Heiman y Tuleja, 1985).
El tipo de venta compleja se produce fundamentalmente en clientes impor-
tantes que tienen organizaciones de compra sofisticadas, en donde se encuentran
compradores profesionales, y que además, normalmente acumulan un gran
poder de compra en sus manos.
Si seguimos el “enfoque del poder”, uno de los aspectos más relevantes que
es preciso averiguar en la lucha que se da en el mercado entre vendedores y
compradores, es llegar a conocer la relación de poderes existente entre estos
diferentes actores. ¿Quién manda en el mercado? ¿el vendedor? ¿el comprador?
Hemos asistido a un proceso, todavía inacabado, de concentración en el lado de
la distribución motivado por fusiones y adquisiciones, por el desarrollo del
comercio asociado e integrado y de las centrales de compra; verticales, horizon-
tales, de segundo nivel, etc., que ha colocado a la parte vendedora (fabricantes)
ante clientes interlocutores cada vez más grandes, y en consecuencia con más
poder de compra y de negociación.
En estas circunstancias la colaboración, entre el fabricante (proveedor-vende-
dor) y el distribuidor (comprador), y la puesta en práctica de los recomendados
esquemas “yo gano, tú ganas” es en ocasiones francamente difícil, pues se pide
7

8. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales
en muchas ocasiones al distribuidor que teniendo el poder no lo ejerza. Este
poder es todavía más patente cuando el distribuidor está negociando con provee-
dores de marcas que ni son líderes del mercado, ni son innovadoras, ni pertene-
cen a grandes empresas multinacionales que puedan contrapesar este extraordi-
nario poder de negociación.
La evolución que las relaciones entre los fabricantes y la distribución ha teni-
do en la historia, ha ido desde el dominio de la fabricación sobre la distribución,
hasta la etapa actual donde claramente es la distribución la que les ha arrebatado
ese dominio, y donde actualmente para evitar más enfrentamientos se está tra-
tando de pasar a una etapa de colaboración implantando herramientas, como el
ECR, la gestión de categorías, cadena de suministro, etc.
Los responsables de las grandes empresas distribuidoras minoristas en las
revistas profesionales, y en los foros o debates en los que participan hablan,
como por ejemplo Carrefour, de colaboración, de transparencia informativa, de
compartir información con los fabricantes (“key account data”), de centrarse
más en desarrollar las ventas (“masa de margen”), por medio de la gestión de
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categorías, que en ganar margen a través de las compras, de fijar objetivos
comunes en planes de negocio conjuntos, de negociaciones rápidas sobre las
“palancas de la masa de margen” (precio, promoción, innovación, implantación,
roturas de stock, surtido, club Carrefour)..., o como Mercadona con su concepto
de “interproveedor” al que se le pide: ganar-ganar, confianza, modelo de calidad
total, independencia, y que estén centrados en su negocio, y a cambio se le da:
acuerdos de por vida, cumplir compromisos, ganar dinero, libros abiertos, lide-
rar el mercado con el apoyo de sus tiendas.
Hay que reseñar, no obstante, que en diferentes mercados, y para diferentes pro-
ductos, este enfoque de poder sufre algunas matizaciones que pueden venir más
explicadas por un “enfoque de la eficiencia”, es decir, en ocasiones no es tanto el
poder, sino la búsqueda de la eficiencia financiera o comercial, por parte del com-
prador, la que marca las relaciones que se dan entre el vendedor y el comprador.
Uno de los instrumentos que hoy sirven para establecer y enmarcar todas las
relaciones y acuerdos entre el vendedor y el comprador es la llamada y temida
por los vendedores “plantilla o acuerdo comercial”.
2. LA ORGANIZACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DE LAS COMPRAS
Desde el punto de vista práctico las organizaciones de los clientes, sean
empresas, grupos, asociaciones, etc., han constituido unos fuertes departamentos
centralizados de negociación y compras, tanto en el caso de empresas con tien-
das propias, como en centrales de compras, o en el caso de empresas asociadas.
Estas grandes organizaciones o centrales de compras, las podemos definir
en el caso de la distribución asociada, como la unión en una estructura organiza-
da y permanente de un grupo de distribuidores-compradores (de tiendas), para la
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9. realización de políticas de compra conjunta, que les permita aumentar sustan-
cialmente su poder de negociación frente a sus proveedores.
Las palabras clave son “sustancialmente su poder de negociación”, pues es el
objetivo primordial de estas estructuras. El razonamiento es muy sencillo: si
podemos comprar mejor que la competencia, podremos bien ganar más dinero,
o bien tener mejores precios, para atraer más consumidores, vender más volu-
men, y así ganar más dinero.
La presión que como consecuencia de este razonamiento se dirige hacia la
parte vendedora (fabricante) es simplemente monumental, y comprende todos
los aspectos posibles de la negociación: logística, condiciones de pago, promo-
ciones, etc.
En una simple aproximación práctica, y desde la óptica de ventas, podemos
dividir a estos grandes compradores en dos tipos de organizaciones, en función
de su funcionamiento y disciplina:
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– Organizaciones Verticales: Se negocia en compras central (oficina cen-
tral), y si se llega a un acuerdo y se firma la plantilla o acuerdo comercial,
“automáticamente” se estará en todas las tiendas y en las condiciones que
se han acordado en dicha plantilla.
En este caso, su disciplina de compra es prácticamente total, en conse-
cuencia se negocian aquí todas las condiciones que se dan a la empresa
compradora. Resulta obvio, que en esta situación de fuerza el comprador
esta en una situación privilegiada.
En resumen, aquí hay “una sola taquilla para comprar la entrada”.
Normalmente implica que salvo temas muy locales, ya no hay nada más
que negociar (aunque esto nunca es así... cierto del todo ¡!). Ejemplo: Cor-
te Inglés, Carrefour, etc.
– Organizaciones Horizontales: Se negocia en la central (oficina central),
y si se llega a un acuerdo de firma de la plantilla, esta es sólo la “llave”
para empezar a negociar con cada uno de sus asociados individualmente.
Pero aquí no hay disciplina de compra.
Estas empresas suelen albergar a clientes de muy diversos tipos, desde
muy grandes, a medianos, y pequeños, con centrales de segundo nivel.
Esto hace que su filosofía sea bien diferente a la de las organizaciones ver-
ticales, negociándose para todos sus miembros, una plantilla general, en la
que el proveedor da una serie de condiciones globales, que le permite des-
pués ir a cada una de las empresas de la cadena con “la luz verde” de la
central, ... a negociar cada plantilla local. En cada una de estas plantillas
locales tendrá que negociar y acordar condiciones especiales para cada
miembro, y serán diferentes, en función del tamaño y fuerza de cada uno
de ellos. Estas condiciones especiales, por supuesto se sumarán a las con-
diciones nacionales de la organización central. Ejemplo: IFA, Euromadi,...
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10. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales
En resumen, aquí “hay al menos dos taquillas para entrar”.
Ejemplos de Centrales de Compra de estructura vertical y horizontal
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Interesante visitar la página web de la Asociación nacional de Centrales de
Compra www.anceco.com en donde podemos encontrar la siguiente definición
de la “Central de Compra y de Servicios (en adelante CCS) como: Operador que,
disponiendo de recursos económicos y personalidad jurídica propia, tiene por
objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes
que, con espíritu de cooperación, se han asociado a su organización mediante una
reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en el mercado”.
Esta asociación ha liderado la publicación de un “Libro Verde” (Junio 2000),
“con la voluntad de sentar una base útil que permita dar un paso más a la ver-
tebración de un ámbito cada vez más presente y con mayor importancia en el
entorno económico de España, el de las centrales de compra y de servicio”.
La clasificación que en el Libro Verde ANCECO realiza de las Centrales de
Compra y de Servicios “más allá de criterios de clasificación sectoriales y de
tamaño, se basa en tres criterios que marcan una línea empresarial y una ope-
rativa concreta de la CCS: el tipo de asociado, el ámbito de actuación y la for-
ma de prestación de servicio”.
3. PERO ¿QUÉ ES LA PLANTILLA O ACUERDO COMERCIAL?
Una Plantilla o Acuerdo Comercial es el documento que recoge todos los
acuerdos comerciales alcanzados entre el Fabricante-Proveedor y la Central u
Organización de Compras. Comprende todo tipo de aspectos de ventas, de logís-
tica, financieros y de marketing.
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11. Es un “documento-contrato” que como tal obliga a ambas partes a cumplir lo
que en el se ha acordado. Se negocia con una periodicidad anual (en general al
comienzo de cada año).
La estructura o apartados de una Plantilla comercial puede estar formada por
varios de los siguientes capítulos, en los que dependiendo de los clientes, ten-
drán diferentes definiciones, o contenidos. Indicamos aquí la acepción más habi-
tualmente aceptada:
• Datos del “Comprador”: dirección, teléfono, bancos, personas de con-
tacto, almacenes, etc.
• Datos del “Vendedor”: dirección, teléfono, bancos, personas de contacto, etc.
• Vigencia del acuerdo: de qué fecha a qué fecha es el acuerdo vigente.
Suele ser anual.
• Ámbito geográfico: qué zona geográfica abarca el acuerdo; nacional,
regional,...
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• IVA: los correspondientes tipos de IVA según el producto.
• Transporte: ¿quién paga el transporte a casa del cliente? ¿En qué condicio-
nes: Pedido mínimo, etc.? En general el transporte es pagado por el proveedor.
• Tarifa: lista de precios vigente que se aplica al cliente y que se suele
adjuntar a la plantilla. Además se suelen fijar unos plazos de preaviso ante
las subidas futuras de los precios.
• Forma de pago: cómo se paga, por pagaré, trasferencia, EDI, etc.
• Plazo de pago: con cuántos días de fecha de factura, o de entrega, paga el
cliente.
• Descuento por pronto pago: el descuento ¿financiero? por pronto pago.
¿Qué es pronto pago (cuántos días)?
• Mercancía y productos: qué mercancía, productos, códigos, referencias
son los que entran en este acuerdo.
• Plazo de entrega: plazo desde la fecha del pedido a la entrega en el alma-
cén del cliente.
• Lugar de entrega de la mercancía: centralizada, o en plataformas logís-
ticas, o en todas las tiendas del cliente.
• Exclusividad/Canal: ¿hay algún producto o marca que sea de venta
exclusiva para este cliente?
• Rapel: central/Local: Descuento, que debiera de ser “volumétrico”, para
Compras Central, o para los miembros locales de la Cadena.
• Forma de pago del rapel y periodicidad: ¿cómo se paga?: Abono, ingre-
so en el banco, etc. ¿Con qué periodicidad se paga? Periodos: mensual,
trimestral, anual, etc.
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12. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales
• Demora en el pago del rapel: penalizaciones respecto al pago por el
retraso del proveedor en el pago.
• Descuentos varios: en factura/Promocionales/Por gestión de cobro/En
mercancía gratis/Por pago centralizado/Por distribución/ ...: Descuentos en
general que están unidos a otras muchas diferentes causas (¡la imagina-
ción al poder!); la semana de ..., el día de ..., el aniversario de..., la fiesta
de ..., la entrada de las estaciones, la salida de las estaciones, las promo-
ciones de ahorro, etc. (¡!).
• Merchandising: pago para realizar el merchandising, que lo hace el clien-
te, y lo paga el proveedor. O lo hace el proveedor y (evidentemente) lo
paga él, o se da un % de descuento para que lo haga el cliente, o lo hace el
proveedor pero a través de agencias de merchandising “homologadas” por
el cliente... En definitiva quién hace el merchandising, cómo y quién lo
paga.
• Alquiler de espacio: coste de las cabeceras de góndola, ubicaciones espe-
ciales, etc. ¿Cuántas acciones al año?
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• Nuevas referencias: el coste de introducir nuevas referencias en el clien-
te, o en %, o en mercancía gratis, o en dinero. Pero cada vez que se intro-
duce una nueva referencia, en general, “hay que pasar otra vez por la
taquilla”.
• Revista/Folletos/Mailing: el cliente hace revistas y folletos, en donde
pone al proveedor con sus productos. El proveedor, negocia su aparición
en estos soportes y paga un coste correspondiente por ello. Así todas estas
actividades de promoción y publicidad que hacen los clientes las pagan en
su totalidad los proveedores.
• Publicidad: el cliente distribuidor le pide al proveedor aportaciones para
hacer publicidad.
• Promociones: el cliente distribuidor le pide al proveedor aportaciones
para hacer promociones.
• Nuevas aperturas: el cliente distribuidor le pide al proveedor aportaciones
cada vez que abre un nuevo establecimiento. Pueden ser aportaciones econó-
micas, porcentajes de descuento, mercancía gratis para la primera implanta-
ción, etc.
• Mercancía en mal estado: ¿cómo se gestiona este asunto? En ocasiones
el proveedor paga un porcentaje de la facturación, y así el cliente distri-
buidor se compromete a no devolver nada, y lo que esté en mal estado
destruirlo ya que hay ocasiones en que cuesta más el transporte de la
devolución que la propia devolución.
• Etc. (¿?) (¡!). Ponga usted aquí lo que se nos haya olvidado. La imagina-
ción de los clientes en este área es portentosa, y seguro que continuaran
sorprendiéndonos. Cualquier idea es buena para que los clientes la inclu-
yan en la plantilla.
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13. EJEMPLO DE PLANTILLA O ACUERDO COMERCIAL
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14. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales
Hay, no obstante, una buena noticia. Las plantillas no tienen todas, todos los
apartados anteriores, o aunque los tengan, la negociación se concentra en un
número concreto de ellos en función de los intereses de cada cliente.
Desde la diferente óptica de la negociación comprador-vendedor, cada uno
de los apartados anteriores, son como pequeños campos de batalla y de negocia-
ción, con intereses normalmente encontrados (por ejemplo, el fabricante quiere
cobrar rápido, el comprador quiere pagar tarde) entre el Distribuidor minorista y
el Fabricante, de tal suerte que tendremos que ir recorriéndolos en la negocia-
ción uno a uno, hasta llegar a un acuerdo. Y es aquí donde realmente se ve si de
verdad estamos en ¡¿ganar-ganar?!
Llegados a este extremo, indicamos varios comentarios importantes que se
deben de considerar:
• Tenga presente que al final el acuerdo es “uno y global”, es decir, no se
pueden separar unas condiciones de otras. ¡Todas están interrelaciona-
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das!
• El fabricante que debe conocer este tipo de negociación, debe en conse-
cuencia realizar los oportunos cálculos de ingresos potenciales y costes
de firmar plantillas comerciales. Debe, además, estudiar diferentes esce-
narios y alternativas (posiciones máximas y mínimas de negociación en
cada punto) e ir preparado a la negociación. Aquí la improvisación
¡mata!
• Debemos saber dónde podemos perder (ceder), y dónde no podemos per-
der (ceder). Teniendo así una clara estrategia de negociación. Tengamos
en cuenta que después lo firmado, tendrá que cumplirse.
• Debemos tener unos márgenes de negociación. Si de salida damos todo,
¡estamos perdidos!
• Finalmente recordar lo ya sabido: si hay que dar algo, démoslo a cambio
de algo.
Dependerá de qué sector, qué fabricante, y qué distribuidor sea, pero a título
meramente ilustrativo veamos, como ejemplo, lo que puede querer el vendedor
y lo que puede querer el comprador en cada uno de los apartados de este tipo de
negociación.
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15. PLANTILLA COMERCIAL: LO QUE QUIERE EL COMPRADOR
Y EL VENDEDOR
Concepto (Campos de batalla) Lo que quiere el Comprador Lo que quiere el Vendedor
Transporte. Que lo pague el fabricante. Que lo pague el comprador, aunque
siempre lo paga el fabricante.
Plazo de pago. El más largo posible (Ley de Comercio). El más corto posible.
Descuentos. Los mayores posibles. Los menores posibles.
Si se dan, que se pasen al consumidor.
Mercancía. Pocos códigos. Problema de espacio. Muchos códigos, para tener más
Menor riesgo. Luego si quieren entrar, espacio, más presencia, y no tener que
que paguen. pagar nuevas referencias.
Plazo de entrega. El más corto posible, que almacene el El mayor posible, que el distribuidor
fabricante. tenga producto de pulmón, que
almacene él mi producto.
Lugar de entrega. En general en cada tienda. Es más cómodo a plataforma, pero no
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Aunque ahora la gran distribución ya ha controlo la tienda.
entrado también en el negocio de la Es más eficaz desde el punto de vista
logística, y prefieren en sus plataformas. de presencia de producto, a la
tienda.
Rapel. Los mayores, y fijos. Los menores y volumétricos.
Forma de pago del rapel. En cada factura, o mensual. Anualmente. En mercancía.
Merchandising. Que lo pague el fabricante. Es un problema del distribuidor, que
lo haga y lo pague él pero claro yo
quiero estar muy bien situado en la
tienda.
Alquiler de espacio. Mucha actividad de cabeceras, etc., Sólo los espacios que me interesan,
y a altos precios. cuando me interesan, y a un precio
bajo.
Revistas/Folletos. Que entren todos los fabricantes Hacerlo sólo cuando me interesa, o
según el programa de distribuidor, y ... nunca, y a precios bajos.
que paguen los precios establecidos.
Publicidad. Es una fuente más de ingresos, que Hacerlo sólo cuando me interesa, o
participen los fabricantes en este ... nunca, y a precios bajos.
tipo de actividades.
Promociones. Cuantas más, y más agresivas mejor. Defender mi política promocional.
Agravios comparativos con otros
clientes.
Nuevas aperturas. Que financien los proveedores Quien abre una tienda son ellos.
toda la implantación, etc. Yo tengo un acuerdo con la central.
En la apertura yo no debiera de
aportar nada.
Mercancía en mal estado. Que se la lleven toda, o que la Ver cada caso en particular. ¡De
paguen toda, sin analizar las causas. quién ha sido la responsabilidad del
O que hagan un % de descuento. mal estado! etc.
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16. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales
4. ¡AÑO TRAS AÑO!
Hemos comentado que estas plantillas comerciales se negocian cada año, por
lo tanto si usted es un vendedor que esta trabajando con este tipo de clientes ten-
ga en cuenta un aspecto muy, muy importante, que es el siguiente: cada año ten-
drá una negociación nueva, en la que normalmente las condiciones serán las
actuales (un paso atrás ni para tomar impulso), más algunos puntos, o décimas
de mejora que la distribución minorista le arrancará a su empresa ... casi con
toda seguridad, todos los años, y año tras año...
El planteamiento es muy sencillo: Si todo ha ido bien le dirán ¡como todo ha
ido bien y usted ha ganado dinero! ... “me tienes que mejorar lo del año pasa-
do”. Si todo ha ido regular o mal, para continuar en el distribuidor le dirán ¡así
no podemos continuar pues las cosas no han ido bien!, por lo tanto ... “me tienes
que mejorar lo del año pasado”.
En consecuencia, tenga en cuenta esta circunstancia en sus planes de marke-
ting y de ventas.
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Como decía un gran director comercial con el que tuve el placer de trabajar: “Lo
mejor que te puede pasar con los grandes clientes es que no te llamen por teléfono
¡para nada!,..., cuando te llaman para comentarte cuáles son sus planes o sus ide-
as, por ejemplo, para la próxima campaña de navidad, y que además en la llama-
da te especifican que ¡cuentan contigo!, ..., pues ¡ya sabes a lo que vas!”.
Esta es la realidad que un responsable de ventas debe de aprender a gestio-
nar, de forma tal que soportando las presiones y las necesidades de estos grandes
clientes, su empresa pueda crecer en cifra de ventas, pero sobre todo proteja
también sus objetivos y niveles de rentabilidad.
El otro mensaje evidente que se deriva de esta situación, es para los respon-
sables de marketing, de compras, de producción, logística, etc., y es que si no se
tienen productos diferenciados con valores añadidos, o con bajos costes, la
situación de nuestra empresa será cada vez más insostenible ante la cada vez
mayor presión de estos grandes y poderosísimos compradores.
Además, en función de nuestro tipo de producto, debemos tener claro qué
inversiones dentro del “completo menú de posibilidades” del acuerdo comercial
interesan más a nuestra empresa.
Yo defino esta idea con la frase “100 euros no son igual a 100 euros”. El mix
de la inversión en el cliente es muy importante. Es muy posible que invertir 100
euros en alquiler de espacios en la tienda, o en promociones al consumidor en el
lineal, sea algo que podamos considerar mucho más interesante que invertir 100
euros en un rapel o en un descuento financiero para el cliente. Lo primero
potencia nuestra marca y producto, lo segundo “se lo queda el cliente”.
Finalmente otro aspecto relevante a discutir dentro de esta idea de que “100
euros no es igual a 100 euros”, es el hecho recomendable de que los descuentos
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17. y promociones vayan dentro de la factura, lo que en principio reducirá el precio
neto de compra del cliente, y si sobre él pone su margen, acabará también redu-
ciendo el PVP de nuestro producto en la tienda, y seremos así más competitivos,
mientras que si estos descuentos van fuera de la factura como pagos semestra-
les, anuales, etc. nuestra inversión irá directamente al bolsillo del cliente.
En resumen, acabaría diciendo que: “lo que demos, ¡que sirva para algo que
convenga a nuestra marca!”, es decir, para aumentar nuestras ventas, o la pre-
sencia, o la visibilidad de nuestros productos, etc., no solamente para aumentar
el beneficio de nuestros clientes.
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS PLANTILLAS O ACUERDOS
COMERCIALES
Resumen de ventajas y desventajas de las Plantillas o Acuerdos Comerciales
entre Fabricantes y Distribuidores:
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Ventajas para el distribuidor minorista-comprador (para las empresas
pertenecientes a la cadena):
* Aumenta su poder de compra, consiguiendo economías de escala.
* Se ven en general mejor protegidos todos sus intereses.
* Herramienta de competencia contra otras Cadenas o Centrales de Compra.
* Asesoramiento de negocio.
* Poder entrar en la dinámica de las marcas blancas.
* Recibir “todo hecho y negociado”, ahorro de tiempo, etc.
* Recibir todo tipo de información de productos, proveedores, etc.
Ventajas para el fabricante-proveedor:
* Un interlocutor único para negociar, lo que da más rapidez y “facilidad”
de negociación.
* Favorece la implantación de productos en el mercado.
* Información de mercado. Centro de información en general.
* Negociación de promociones.
* En ocasiones ayuda a rentabilizar (reducir) sus estructuras de venta.
* Bases de datos/Marketing Directo.
Desventajas para el distribuidor minorista-comprador (para las empresas
pertenecientes a la cadena):
* Disciplina de la Central de Compras.
Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla 17

18. La negociación con los grupos de compra/plantillas comerciales
* Financiación de los costes generados por la estructura de la Central de
Compras.
* Dependiente del nivel de profesionalidad de los directivos de la Central
de Compras.
Desventajas para el fabricante-proveedor:
* Aumento desmesurado del poder de negociación de la Distribución, debi-
litando de forma grave al fabricante.
* Tener que pasar por “muchas puertas” (Plantilla Nacional, Local, etc.)
para poder colocar su producto en el mercado.
* Falta de disciplina de las Centrales de Compras, que nunca adquieren nin-
gún tipo de compromiso.
* Deterioro de los márgenes y condiciones de compra.
* Excesiva concentración del negocio.
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6. LA DISTRIBUCIÓN COMO NEGOCIO FINANCIERO
Tengamos presente, después de lo visto sobre las condiciones comerciales
que se firman en las plantillas o acuerdos comerciales, que el negocio de la dis-
tribución en muchos casos (en la mayoría) es un negocio financiero. O por lo
menos lo ha sido hasta la fecha.
Es decir, ganan dinero gestionando el dinero, más que vendiendo sus productos.
Lo importante así para ellos es conseguir las máximas condiciones y plazo de
pago de los proveedores, y ellos reducir al máximo sus stocks y cobrar a sus
clientes al contado. La diferencia es el colchón de dinero al que ellos sacan una
estupenda rentabilidad financiera.
Esta es un de las explicaciones de por qué en ocasiones en algunos productos
ellos pueden vender a pérdida (aunque no sea legalmente posible, pues está
expresamente prohibido por la Ley de Ordenación de Comercio Minorista).
La otra explicación es su propia filosofía de “islas de pérdidas en mares de
beneficios”, es decir, se pierde en un producto gancho para atraer a los consumi-
dores, y estos una vez en la tienda llenan el carro de la compra con todo tipo de
productos.
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